El día de su 32 cumpleaños, un miembro de la cuarta generación de un exitoso negocio familiar de fabricación, se paró frente a la puerta de la oficina de su padre, esperando comentar el plan de sucesión.
Había pasado su vida "poniendo un visto en cada casilla" que haría posible, según el plan de sucesión, hacerse cargo del negocio familiar: realizó una carrera, un MBA y trabajo en el departamento de I + D en un fabricante de coches antes de unirse al negocio familiar.
El padre, le anunció que heredaría el control de propiedad y se convertiría en el CEO de la empresa, tal como lo habían hecho su padre y su abuelo, con efecto inmediato.
Cuando se dio cuenta de que su sueño se había cumplido, pensó para sí mismo: "¿Qué puede salir mal?"
Mucho, resultó.
En muchas empresas familiares bien intencionadas, la sucesión en el negocio familiar se construye alrededor de la idea de que los líderes de la próxima generación pueden simplemente ponerse en el lugar de sus predecesores y administrar el negocio, exactamente como lo hacía su antecesor.
Esto tiene en cuenta que cada nueva generación de liderazgo probablemente necesite diferentes habilidades e intereses, que los contextos y las necesidades comerciales cambian inevitablemente con el tiempo.
Cuando una empresa familiar asume que la próxima generación puede simplemente asumir el control sin detenerse a considerar la descripción del puesto de CEO y no se analiza el contexto del mercado en evolución, pueden estar preparándose para fracasar.
Nos gusta llamar a esto, "una mala secuela".